人事労務支援サービス

就業規則等作成・見直しサポート

労働基準法上の義務とは

　就業規則とは会社経営をしていくうえで10名以上の労働者（パートアルバイト等の社員以外の雇用者すべて含め）を雇用する場合に労働基準法で作成を義務付けられる規則のことです。

　同時に社長自身のこのような風土の会社を作りたいという思いを実現するための規律を組み込むことができる大切な規則です。

　就業規則は社員を守る規則であると同時に、社長様を守る規則でもあります。
　　　
　理想の会社に向かっていくために、社員との間でかわす重要な約束事です。内容をしっかり吟味して、全員があるべき姿に向かっていくための会社秩序としてしっかり認識して、お互いの責務を果たしていかなければなりません。

　そのための内容の推敲を行い（就業規則の作成）、法律の手続きに従い（労働者過半数代表の意見書の作成）、届け出（労働基準監督署へ提出）、周知（会社での説明会実施準備）を行っていくプロセスをご支援させていただきます。

義務がないなら作成しなくてもよいのでは

　10名未満の会社であれば就業規則の義務はありません。
　求人票に出した最低限のことは書面で残しているので、その他のことはその都度考えるからとしておられる会社はよくあるかもしれません。

　しかし人間関係がよいときは大丈夫ですが、そうでなくなったときはトラブルのもとです。
　また社長の知らないところで会社にとってうまくない‘慣行’（例えば、他人の分のタイムカードを押す等）ができているかもしれません。

　会社の財産である「人」を大切にしたいと思われるなら、小さな会社のうちから「嘘をつかない会社」を公言し、その証として就業規則を作り、周知しておく方が会社（社長）への信頼が深まり良好な労使関係を作る源となります。
　会社も発展し、やがては10名以上の会社になりその時に慌てて作らなくても済むのではないでしょうか。

人事制度の企画・改善サポート

等級制度

　何を基準に会社は社員の処遇を決めるのか、その基準を示す“ものさし”を能力（職能資格制度）や、役割や（役割等級制度）や、仕事の質等（職務等級制度）で等級（目盛り）を作りあげます。
　何がふさわしいのかは会社の歴史や、従業員区分、役職体系、人員構成、業種、職種等ら最もふさわしいものをご提案いたします。
　2021年4月より中小企業にも働き方改革関連法の改正の一環で正規労働、非正規労働の労働条件の不合理な格差を解消するよう、現状格差があればなぜそうなのか、非正規労働者から問われれば「説明義務」が定められました。その趣旨に合うよう制度設計と運用がなされてない場合は早急に対応しなければなりません。
　対応ができているという会社様については、ご希望があれば本当に説明がつくか確認をし運用上の注意点をご説明いたします。まだ未対応で困っている会社様には、暫定的に対応する際の説明方法とどのような制度設計にすればよいのかのご提案をさせていただきます。

育成評価制度

　前述の等級制度の基準をもとに“人事評価”が行われます。
　理性や感情や意欲を持った“人”である社員が、自分が会社からどのように扱われているのかを知る通知表が人事評価です。

　一般的に会社が業績の分配としてだけこの評価（業績目標評価）を使おうとするときは、「いい働きをした社員には大目に配分してやれ」と社長様はお考えになります。その考えは一義的には正しいのですが、大目に配分することは、給与原資が一定の場合、誰かの評価を下げるという相対評価で調整をしなければなりません。上がった人は喜びますが、評価が下がった人であれば金額は大したことがない場合でもとても後に引きづるショックを受けるものです。

　しかし業績の配分方法では技術的には仕方がないことです。その時に普段のコミュニケーションの中で、仕事の大きさ意識させる指導をしていると、相対評価での不満も少しは和らぎます。ここらあたりの指導方法と制度運用上の教育がやる気を出させるか否かの鍵となります。

　業績要素だけで格差をつけることは弊害も大きいため、私の提案する評価制度は、評価要素として業績達成度のほか、育成評価を加えております。目指すべき等級別役割等級の中でよい業績を上げるため行動様式を、いかに努力をしつつ獲得してきたかを身近な上司が絶対評価（能力育成評価）をする仕組みを取り入れてあります。
　すなわち目標達成のために日常の努力をどのくらい行い、上司から密なフィードバックを受けてどのように行動を変えながら業績に貢献しようとしてきたかを評価するものです。これら2つの要素を組み合わせ、本人の努力と獲得できた行動様式を中心に育成評価を実施いたします。この構成比率は各社のビジョンを念頭に社長様との議論で決めていきます。一般的に持っている能力を説明するとき上記の狭義・広義の能力がその見方に応じ分類され、理論づけがなされてます。

　しかしながら経験上この分類通りに部下一人一人を公正に観察するためには十分な知識と訓練された観察眼を必要とします。ではどうするかが一番のノウハウのあるところで、冒頭書がきましたが理性と感情、やる気を持った「人」を納得感をもって評価するために何をすべきかはコンサルティングの場でご説明させていただきます。しかし日常の自分の努力をしっかり見て指導してくれている上司の絶対評価が入れば、たとえ自分の期待値通りの評価でなくてもやる気をなくすことは少ないものです。
　このように評価という“人が人を評価する”うえでの難しさを、受ける社員の気持ちを尊重しつつ、評価の重点を育成という視点で絶対的な評価をすることで「人の気持ちに優しい、人を育てる育成評価制度」として導入のご提案をいたします。
　なお、この制度が趣旨通りに運用していくためには制度の基準つくりのほか、別途、管理職の評価者訓練、評価を受ける社員の側の教育、そして運営事務局としての人事担当者の評価調整ノウハウの訓練が必要となります。

　何を目的に人事制度を立案するのかにより会社の社員に対する気持ちの伝わり方が変わってきます。社員を大切にし、社員がそれを実感できるような「社員を育てる育成評価制度」であれば、その社員が能力を伸ばして初めて生産性の向上とそれに伴う会社の発展があるのだというメッセージが伝わり、それによって社員はやる気を起こし、会社のビジョンに沿った目標を念頭に自律的に行動するきっかけを作ります。そのような評価制度は不況下であっても人の心をつなぎとめていきます。

　企業業績を良くするための行動・努力は（知恵をだせば）たくさんあります
育成評価制度づくりは、みんなで知恵を出す儲かる会社づくりなのです。

賃金制度

　私の提案する人事制度は「経営で許される予算の範囲内で制度運用ができる賃金制度」をその特徴としております。
　当たり前のことですが、会社の発展なくして社員の労働条件の向上はないからです。特に中小企業は経営が安定するまでの間は経営に占める人件費の割合は売り上げのわりに高くなってしまうものです。そこで会社経営では会社の発展と労働条件の向上は同一線上にあることを理解すること、すなわち会社の経営成績に関心と理解を持たせ、自分の努力と能力の向上が会社業績につながっているのだという意識をもたせることがとても重要になってくるわけです。
　そのために努力してすれば獲得できる業績向上のための行動様式（例えばA作業をよく朝一番からすぐに開始できるよう前日の最後に前段取りを終えておく等）を等級制度の中に盛り込み、評価基準を明確にし、そのプロセスを身近な上司に密に指導し引き出してもらい、行動特性に基づく業績成果に加え、努力の結果を絶対評価で認めてもらう育成評価制度で実現するよう人事制度を構築してあります。
　これらの等級制度、育成評価制度の結果を賃金に反映するように賃金制度が組まれております。この導入にあたっては、現状の賃金の支払い実態と、処遇状況の現状分析、業界との比較等の人件費分析を行うことで、改善の方向性と、目指すべき賃金の目標水準を明らかにします。そして社長様のお考えとすり合わせを行い、あるべき水準を目指して社員の動機づけを図っていく「自律型人材育成賃金制度」なのです。